Süreç Yönetim Sistemi

Süreç konulu yazılarıma devam ediyorum. Ancak başından belirteyim, bu yazılarda kimseyi eleştirmek, yapılmış olanlara yanlış demek gibi bir amacım yok. Olamaz da, çünkü yaptıklarınızı bilmiyorum. Bilmediğim şeyleri de eleştiremem. Amacım sadece yöntemlerimi (bilgiyi) ve deneyimlerini paylaşmak.

Önce “Süreç Yönetim Sistemi”. Bir kuruluşun vizyonuna ulaşması, misyonunu gerçekleştirebilmesini güvence altına almak için (bu 2 bana göre çok önemli olan kavramın üzerinde daha sonra duracağım) yaptığı işlerin listelenmesi, stratejiler ile ilişkilerinin ortaya konulması, sınıflandırılması, sahiplerinin belirlenmesi, tanımlanması, performans göstergelerinin belirlenmesine yönelik çalışmalardır (hedef belirleme, izleme, değerlendirme – gözden geçirme ve iyileştirme kavramlarına daha sonra değineceğim).

Süreç Yönetim Sistemi genel olarak bazı kuruluşlarda “Kalite”, bazı kuruluşlarda da “Süreç” müdürü veya yöneticisine sahiplendirilir. Deneyimlerim, bir kişi veya bölüme sahiplendirilen kuruluşlarda, sistemin çok fazla içselleştirilemediği yönündedir. Ben genelde süreç sahiplerinden (müdür ve üstü pozisyonlar) oluşan “Süreç Yönetim Kurulu”nu (veya benzerini) tercih ediyorum. Merak etmeyin nedenlerini uzun uzun anlatacağım. Bazı dostlar bana kızmasın, bu nedenleri duyduktan sonra bana hak vereceklerdir. Tabii ki, işi koordine eden, yürüten bölüm kalite ve süreç yöneticisi olacaktır.

Şimdi, tanımda ifade ettiğim kavramlara geçeyim. Tanımda da ifade ettiğim gibi, yapılan işlerin listelenmesi ilk aşama. Ben süslü püslü tanımları sevmiyorum. “Süreç” kısaca yapılan iştir. Ancak bu işin; vizyona ulaşmak, misyonu gerçekleştirebilmek için yapılıyor olması gerekir. Listeleme işi başladığında bana inanın çooook uzun bir işiniz olacaktır, çünkü katılımcılar çoğu zaman bir süreç adımını ana süreç olarak ifade etmeye çalışacaktır (haklılar).

Bu durum özellikle bu çalışmayı yapan katılımcı grubunun organizasyonda hangi kademede bulunduğuna göre değişir. Eğer katılımcı grubu  müdür altı pozisyonlardaki çalışanlardan oluşuyorsa (ki genelde öyle olur), söylediğim  bu durum kaçınılmazdır. İster istemez, herkes yaptığı işin süreç olduğunu belirtip bunun listede görünmesini isteyecektir. Bu durumda çok sayıda süreç, akış şemalarının çizimi vb. nedeniyle iş çıkmaza girmeye başlar. Geçen yazıda da belirttiğim gibi, bizler (danışmanlar) bilgi değil, deneyim satarız. Kuruluşu bu aşamada çıkmazdan kurtarmak, deneyimleri ile danışmanlara düşer.

İlk liste oluşturulduktan sonra sıra sınıflandırmaya gelir (işin çok önemli bir kısmı, çünkü organizasyonun buna göre şekillendirilmesi gerekiyor). 2 ana sınıflandırmadan bahsedeceğim. Önce ilk sınıflandırma ki, literatür bu noktada gerçekten insanın kafasını karıştırıyor. Ben; üst süreç, ana süreç ve süreç adımlarından oluşan bir hiyerarşik süreç yapısı oluşturuyorum. Örnek “İnsan Kaynakları Yönetimi” bir üst süreçtir. Ana süreçler ise bu üst sürecin altında yer alan, örneğin: seçme ve işe alma süreci, oryantasyon süreci, eğitimlerin yönetilmesi süreci, özlük işleri süreci vb.. Süreç adımları ise ana süreçlerin aşamalarını göstermektedir. Örnek; seçme işe alma sürecinin altında yer alan referans kontrolü gibi.

Ana süreçlerden oluşan “üst süreçler” ilgili (organizasyonda yer alan) Genel Müdür Yardımcısı, Direktör vb. pozisyonlara, “ana süreçler” ise müdürlere sahiplendirilir (bazen müdür yerine şef ve yönetici olabilir, ancak bu durum organizasyonun büyüklüğüne bağlıdır). “Süreç adımları” ise ana süreçlerin çalışanlarına sahiplendirilir (örneğin insan kaynakları uzmanı).

Devam edecek..